Руководитель по развитию британского направления компании Mere Александр Чкалов рассказывает, в чем основные конкурентные преимущества его сети супермаркетов, которую уже окрестили «русским Lidl», какова бизнес-идея нового дискаунтера и в чем ключевые отличия бизнес-модели Mere от других ретейлерских сетей — даже не в Британии, а в мире.
— У Mere более трех тысяч торговых точек по всему миру. В этом году сеть пришла на рынок Соединенного Королевства, на котором уже присутствуют дискаунтеры Aldi и Lidl. Каково главное конкурентное преимущество компании?
— Говоря о конкурентных преимуществах, стоит зайти не со стороны потребителя, а со стороны организации бизнеса и построения бизнес-процессов. Основное конкурентное преимущество нашей компании — это опыт работы, в том числе и в России. Mere — британская компания, но с уникальной возможностью использовать российский опыт. Немало проработав в Европе, где более благоприятная среда для ведения бизнеса в любой сфере, могу отметить, что это расслабляет. На мой взгляд, каждая российская компания, ставшая успешной у себя на родине, добьется успеха и на территории Евросоюза. Потому что она уже закалена российской бизнес-действительностью. Именно накопленный компанией опыт помогает создавать решения, реализация которых для наших европейских конкурентов кажется невозможной.
— Гибкость российской экономики, стремительные перемены...
— Все эти факторы не только закаляют, но и заставляют искать решения быстро и качественно. Приходя на другой рынок, ты уже готов к таким моментам, к которым даже местные игроки зачастую не готовы.
— Британский рынок отличается от европейского?
— Он не может быть абсолютно другим, ведь люди везде одинаковые: им нужно питаться, покупать бытовые товары, но у каждого рынка есть свои нюансы. Есть они и в Британии — с чем-то мы уже сталкивались в других странах, что-то только изучаем,— но наша компания быстро адаптируется.
Основная изюминка, отличающая не только британский, но и другие рынки,— культура потребления. Например, во многих странах гречку не едят, а в России это товар номер один. Относительно бизнес-моментов, деталей, формирующих работу на рынке, все более тонко, и явные отличия назвать сложно. Есть разница в законодательстве по формальным аспектам подготовки ведения бизнеса, но могу сказать, что в России нормы варьируются даже от региона к региону. Поэтому в целом лично для меня разница незначительная. Мне комфортно работать как на российском, так и на британском и европейских рынках.
— Кого бы вы могли назвать в числе ваших прямых конкурентов?
— Я бы не сказал, что у нас они есть. Aldi и Lidl конкурируют, потому что у них схожий формат как организации бизнес-модели, так и представления ее конечному потребителю. И мы от них, и они от нас отличаются, причем сильно. Потому что мы никогда не дадим того сервиса, который обеспечивают представители британских дискаунтеров, а им будет сложно предложить покупателям наш уровень цен. На мой взгляд, это два абсолютно разных формата, им сложно между собой конкурировать, но самое главное, наверное, в том, что и необходимости такой нет.
— Чем вы будете привлекать британских потребителей?
— В основном ценой, как и везде. Наш конек — это самая низкая на рынке цена. За ней к нам и идут покупатели, понимая, что у них не будет привычного сервиса, удобств. У нас магазин самообслуживания, и более того, я бы уточнил, магазин-склад самообслуживания.
— Отличаются ли британские покупатели от российских — по объему покупок, по тому, какие маркетинговые инструменты привлекают в магазины (скидки, бонусы)?
— Что касается цены, то я думаю, что жители большинства российских регионов, за исключением Центральной и Европейской России, вынуждены искать минимальные цены в связи с довольно низким уровнем доходов. Их стремление купить дешевле в большей степени обусловлено экономическим фактором. В Британии этот фактор тоже существует, но не ввиду низкого уровня доходов населения, а преимущественно из-за высоких цен, скорее как способ сокращения расходов. И эта дельта важна для покупателей. Британцы привыкли считать каждый пенс не только при покупках, но и при использовании каких-то коммунальных ресурсов, например. Моменты экономии есть везде, а вот причины разные.
Объемы потребления по физическим показателям будут практически схожими, а по финансовым, за счет более высокого уровня цен, в Британии будут больше. Соответственно, средняя корзина покупок в Англии будет стоить значительно дороже, чем в России. Но принципиальных отличий я не вижу.
— По какому принципу формируется ассортимент Mere?
— Если рассматривать этот вопрос именно в категорийном разрезе, то мы фокусируемся преимущественно на продовольственных продуктах и бытовых товарах первой необходимости. Остальные позиции второстепенны и могут либо присутствовать, либо нет. Потому что ассортимент наших магазинов напрямую зависит от стоимости продукции. На полки попадают только товары, прошедшие ценовой контроль.
— В интернете есть информация, что Mere гордится простотой ведения бизнеса и сравнивает свою бизнес-модель с Costco Wholesale (крупнейшая в мире сеть складов самообслуживания клубного типа, пятое по величине продаж розничное торговое предприятие в США.— Прим. редакции). Насколько это соответствует действительности?
— Возможно, подобные сравнительные мнения высказывают аналитики, эксперты или представители других компаний. Зная внутреннюю специфику своей компании, мы понимаем, что она кардинально отличается от остальных. Если говорить про Costco, то я вижу огромный разрыв между нашими форматами. Во-первых, Costco работает с сегментом В2В — это ретейл для бизнеса. Mere ориентирована на сегмент В2С — конечного потребителя. Во-вторых, торговые площади американского ретейлера превышают наши нормативы (в среднем до тысячи квадратных метров) в десятки раз. Такие огромные площади нашему дискаунтеру просто не нужны. В-третьих, в Costco максимально расширена ассортиментная матрица, у нее есть множество подкатегорий, которые представлены далеко не у каждого ретейлера: бытовая техника, ювелирные украшения и т. п. Мы фокусируемся на основном. В-четвертых, в Costco сервис присутствует, а, на мой взгляд, эта опция полностью отрицает формат дискаунтера. В-пятых, есть существенное различие в размещении магазинов по территории страны. Mere планирует быть более доступной для конечного потребителя, а Costco это не нужно, потому что компания ориентирована на другую целевую группу.
— Вы изучаете рынок, когда на него приходите? По какому принципу работают британские супермаркеты-дискаунтеры и чем их бизнес-модель отличается от вашей?
— Физически невозможно досконально изучить бизнес-модели каждого конкурента как по времени, так и по доступу к информации. У компаний есть закрытые процессы, являющиеся коммерческой тайной, на которых, в принципе, все и строится, в том числе и успех. Поэтому мы не изучаем конкурентов — мы анализируем среду. И заходя на рынок, мы смотрим, возможно ли реализовать нашу бизнес-модель в рамках данной среды или нет. Насколько гибкими являются сферы производителей, поставщиков и дистрибьюторов товаров? Каков уровень лояльности государственно-политических аппаратов к иностранному бизнесу? Есть ли потребность у конечного потребителя в магазинах низких цен? Изучение сферы ведения бизнеса даст гораздо больше информации для его запуска, нежели изучение конкурентов. Сравнительный анализ именно по моделям — задача бессмысленная. А наша бизнес-модель предельно проста — дать минимальную цену на рынке с разрывом не менее 30%.
— Вы экономите на большом количестве инструментов — в частности, это маркетинг, продвижение бренда. Это так?
— Да, это так. Основная реклама — наша цена. И как правило, после открытия магазинов рост потребителей у нас идет в геометрической прогрессии, просто благодаря сарафанному радио. Когда покупатель приходит к нам и видит цены, которых не ожидал, происходит естественный рост нашей узнаваемости в конкретном выбранном регионе. Мы ориентированы на локальный пул населения, которому максимально удобно до нас добираться. Поэтому как таковая реклама нам особо и не нужна.
— Выбирая локацию, вы ориентируетесь на своего потенциального конечного потребителя, а это значит, что вы стараетесь не открывать свои магазины вблизи от других дискаунтеров или для вас такое соседство никакой роли не играет?
— Мы можем работать хоть дверь в дверь с любым из ретейлеров в различных странах Европы. Потому что в любом случае клиентопоток хотя бы частично переориентируется на наши магазины.
— Есть ли какая-то специфика в работе с британскими производителями и дистрибьюторами? Например, готовы ли они уступать по цене ради объемов, ведь у вашей сети в других странах большая проходимость?
— Я бы не отделял британских производителей от других. Везде выходить на рынок сложно. К тому же компания неизвестная, козырей пока нет, в том числе и в отношении объемов. Поэтому мы начинаем с малого, планируя открыть порядка двух — четырех магазинов до конца года, и в сравнении с другими странами это не масштаб. Тем не менее нам необходимо сотрудничать с местными поставщиками и дистрибьюторами. Это постепенный процесс, рост, когда от практически невозможного мы приходим к обычному формату работы нашей сети. Но на этапах запуска по всем направлениям, начиная от отделов закупок, развития и даже от операционных, практически каждый человек у нас делает невозможное. Сложно, но оно того стоит.
— Вы бизнесмен, который работал в России. Как вы считаете, есть ли отличия именно в ведении бизнеса в Британии?
— Отличия есть. Ощутима разница в культурной составляющей и менталитете. Россияне привыкли по-другому. Мы быстрее, более открыты к партнерству, предложениям. Российская практика ведения бизнеса, на мой взгляд, гораздо эффективнее. В Британии другой подход: все очень медленно, меньше открытости и доверия друг к другу, высока вероятность возникновения каких-то страховочных моментов, замедляющих процесс. Партнерские отношения здесь смещаются в сторону бюрократии, нужно больше документов. В России договор на словах, по крайней мере по моему опыту, более значим, чем бумажный. Здесь все по-другому, и надо к этому привыкать. Для более глубокого анализа нужно поработать подольше, выйти на определенный уровень, добиться успехов, тогда уже можно будет сказать, где сложнее, где проще. Но для меня параметр «проще или сложнее» неверный. Везде интересно и легко, если умеешь.
— Британцы — консервативный народ. Каким образом эта национальная черта отражается на выборе товаров, магазинов? Их сложнее переориентировать на другие бренды, производителей? Насколько присутствует гибкость в психологии потребителя?
— Все зависит от целевого попадания в той или иной категории. Если мы говорим о равнозначных товарах по цене, качеству и основным параметрам, то британцы, как и представители любой другой страны, будут отдавать предпочтение товарам известных им брендов. Так происходит везде, и это ни для кого не секрет. В нашем случае брендированность уходит на второй план, потому что преимущество по ценовой выгоде имеет большее значение. Я вижу эту традиционность в Британии и у людей, и в бизнесе, но сказал бы, что она не играет решающую роль при построении каких-то бизнес-процессов. Это больше часть культуры, фирменная фишечка Великобритании, переходящая из поколения в поколение, которая создает самобытную атмосферу, но не более того.
— Цена будет таким завлекающим моментом...
— А дальше — понравилось или не понравилось. Но первый контакт в любом случае состоится, и потом все будет зависеть от того, насколько цена соответствует качеству.
— Первый супермаркет откроется в июле в Престоне. Затем в течение пяти лет появятся еще двести магазинов. Получается, что Mere будет представлена практически по всей Великобритании?
— Это те планы и задачи, которые компания перед собой ставит. Сейчас нам необходим старт. Мы запускаемся с первых магазинов с дальнейшим масштабированием и экспансией по всей стране. Наверное,эти цифры не имеют принципиального значения. Мы видим достаточную емкость населения и понимаем, что на ближайшее время есть возможности для беспрепятственного открытия до двухсот — трехсот магазинов.
