Консалтинг и коучинг — новые методы, которые становятся все более востребованными в бизнесе. Специалистов действительно высокого уровня, работающих в этих направлениях, мало, и стоят их услуги недешево. С какими запросами чаще всего обращаются к бизнес-коучам? Почему для многих владельцев бизнеса собственное эго важнее успеха компании? Как отразился кризис на бизнесе? Об этом в интервью «Коммерсанту UK» рассказала успешная бизнесвумен Виктория Витченко, владелица международной логистической компании, сертифицированный бизнес-коуч ICF, консультант в сфере логистики и управления.
— Как вы пришли в коучинг — ведь вы более пятнадцати лет строили собственное дело? Коучинг интереснее или прибыльнее?
— Я открыла собственный бизнес в 23 года и занимаюсь им до сих пор. С той лишь разницей, что сферы моей деятельности эволюционируют и дополняются новыми направлениями. Я только один раз работала по найму, что, кстати, и ускорило мой приход в бизнес. Мой первый и единственный работодатель допускал определенные ошибки, а когда я ему о них говорила, то видела, что он не хочет ничего менять, даже теряя деньги. Я поняла, что если компания, причем крупная, позволяет себе так легко отказываться от прибыли, то, значит, в этой нише можно создать бизнес и начать зарабатывать. Это была логистическая компания в сфере международных грузоперевозок — этим я и занимаюсь на протяжении всей своей бизнес-карьеры.
За пятнадцать лет я прошла все этапы, от собственного автопарка до организации грузоперевозок для сторонних организаций всеми видами транспорта: автомобильным, железнодорожным, авиационным и морским. Дважды (на разных этапах развития) я параллельно занималась оптовой торговлей с прямым импортом товаров, производством печатей и штампов. Одной из точек роста для меня, как ни странно, стала пандемия, потому что руководство компаний было растеряно, логистические цепочки рвались, перевозки дорожали, а для организации новых связей требовались время, знания и опыт. Моим преимуществом стали компетенции, накопленные за годы работы в области организации перевозок, и умение разбираться в причине сбоев в том или ином направлении. С 2018 года я оказываю консалтинговые услуги по выстраиванию взаимоотношений между компаниями-производителями и перевозчиками. К примеру, сейчас я занимаюсь проработкой подъездных путей и организацией отгрузки с учетом всей необходимой инфраструктуры для строительного проекта.
Этот бэкграунд привел меня к коучингу, причем очень органично. Ко мне стали обращаться по различным вопросам собственники и руководители компаний, и в какой-то момент я поняла, что востребована в этом направлении не меньше, чем в качестве организатора процесса. Я решила прокачать навык. Для того чтобы полностью укомплектовать свои знания и компетенции, я получила специализированное образование международного уровня. Сейчас я сертифицированный бизнес-коуч ICF (специализация — индивидуальный и командный коучинг). Кроме того, я окончила курс Organizational Leadership в Гарвардской школе бизнеса (Harvard Business School, HBS). Такое разностороннее образование дает мне возможность находить ответы на любые запросы клиентов и ориентироваться как в русскоговорящем пространстве, так и в среде представителей иностранных бизнес-сообществ. Различия в подходах существуют. Бизнес-процессы за рубежом опережают те, которые используются на русскоговорящем пространстве, на пять — десять лет. Также важно учитывать разницу в менталитетах и помнить о разнице между часовыми поясами.
Сейчас я, как собственник бизнеса, занимаюсь оперативной логистикой (организацией грузоперевозок) и оказываю консалтинговые услуги по вопросам логистики и управления — это мой персональный комбинированный подход, как консультанта и коуча.
— Кто ваши клиенты?
— Это владельцы среднего бизнеса и топ-менеджмент крупных компаний из разных отраслей: торговля предметами искусства, бьюти-индустрия, HoReCa, туризм, добыча и поставка нефтепродуктов, строительство, оптовая и розничная торговля (промышленные товары и продукты питания), производство. В основном это компании-экспаты, собственники которых переехали в другую страну. Из них примерно 70% мужчины (сказывается специфика компаний) и 30% женщины.
— Размер компании имеет значение? Есть ли различия в подходе?
— Да, есть. Прежде всего это связано со сроками принятия решений. У собственников компаний среднего уровня этот процесс занимает гораздо больше времени. Топ-менеджменту крупных организаций ближе такой формат работы, как коучинг, они понимают его ценность и быстрее принимают решения в команде. А вот собственники — это в большей степени индивидуальный подход. Я трансформирую бизнес через владельцев, потому что любая работа, вне зависимости от того, переходит ли она в командную или остается индивидуальной, начинается с запроса руководителя.
— С какими проблемами, запросами к вам чаще всего обращаются предприниматели?
— Как правило, запросы звучат просто и определенно — к примеру, как выстроить работу отдела продаж. Но за ними всегда скрывается что-то личное — ограничения, убеждения и установки, которые удерживают управленца от принятия каких-либо важных решений: делегировать полномочия, масштабировать бизнес (тоже довольно частые запросы). Поступает много обращений, связанных с выгоранием сотрудников. Люди приходят на работу уставшие, безынициативные — сказывается и обстановка в мире (новостная повестка), и экономическое ухудшение ситуации. Клиентов из Великобритании больше всего волнует, где найти специалистов: условия на британском рынке труда сейчас диктуют не работодатели, а кандидаты-соискатели.
— Изменились ли клиентские запросы с учетом экономического кризиса?
— За последние несколько месяцев были вопросы о том, как найти хоть какую-то опору. Сейчас бизнес постепенно выходит из состояния паники и возвращается к процессам, которые были важны раньше. Несмотря на санкции и ограничения, которые начали восприниматься как данность, бизнес понимает, что переждать и замереть не получится и нужно продолжать работать в новой реальности. Среди моих клиентов есть предприниматели, для которых кризис стал толчком к смене сферы деятельности. Это не означает, что их бизнес был убыточным — скорее наоборот, стабильным и прибыльным,— но такие события подчеркивают скоротечность жизни и то, что не стоит ждать подходящего момента, он может никогда не настать. Многие предприниматели на разных стадиях своей карьеры сталкиваются с тем, что что-то мешает развивать и масштабировать вроде бы стабильный и успешный бизнес. И когда происходят такие критические события, как сейчас, они становятся внутренним триггером, мотивирующим заняться тем, чем хочется. У меня был клиент — владелец крупной строительной компании, который на первой же нашей сессии (это время, когда устанавливается доверие между коучем и клиентом, чтобы человек почувствовал себя в безопасности и начал говорить о том, что его действительно тревожит) заявил, что десять лет откладывал проект, связанный с искусством, хотя у него есть и ресурсы, и компетенции для его воплощения. И отвечая для себя на вопрос «Что делать?», он понимает: в основном бизнесе все процессы настолько систематизированы, что их намного проще адаптировать под новую сферу деятельности, чем он предполагал. Как результат, страх сменить бизнес, приносящий прибыль, на тот, к которому лежит душа, исчезает. Уже через две недели он запускает новое направление бизнеса. И это довольно частый запрос, с которым ко мне обращаются предприниматели: как оставить прибыльный бизнес и создавать то, к чему лежит душа.
— Многие предприниматели боятся как масштабировать бизнес, так и делегировать свои полномочия — особенно это характерно для тех, кто начинал бизнес в 1990-е годы. Часто они стремятся контролировать те сферы деятельности компании, в которых ничего не понимают. Их промахи тормозят развитие компании и ее выход на новый уровень. Как руководителям преодолеть не столько страх неизвестности, сколько боязнь потерять контроль над процессами?
— Коучинг прекрасен тем, что здесь нет каких-то среднестатистических рекомендаций. Он начинается с прояснения понятий масштабирования и делегирования, потому что разные люди вкладывают в эти понятия различные смыслы. Если говорить о предпринимателях из 1990-х (возрастная категория моих клиентов — от 35 до 55 лет), то сегодня они сталкиваются с неприятными явлениями, с которыми уже имели дело раньше. Затянувшийся кризис (как экономический, так и ценностный) и различные конфликты привели к тому, что у людей разрушились ориентиры, потерялись опоры и внешние, и внутренние. Появилось много противоречивой информации, двойных стандартов в трактовке тех или иных событий, что привело к изменению парадигмы планирования и отношения к вопросам масштабирования и делегирования.
Я начинаю свое исследование с мотива клиента. Почему он решил масштабировать бизнес или, наоборот, не хочет расширять компанию? Для некоторых компаний это способ сохранить свою жизнеспособность в принципе. Другая модель — когда масштабирование затрагивает, к примеру, миссию компании: я хочу расширить бизнес, чтобы о деятельности моей компании узнало как можно большее количество людей. Или масштабирование, как я уже говорила раньше, сопряжено с введением новой сферы деятельности.
Делегирование, как и любой процесс работы с командой, строится на доверии, которое является ценностью для современных компаний. С одной стороны, это совершенно не бизнесовое понятие, причем его нельзя измерить. С другой — именно доверие в конечном счете влияет на все аспекты работы компании. Его отсутствие мешает самовыражению сотрудников, конструктивным диалогам, креативным предложениям, инициативе, снижает вовлеченность людей в процессы, и они работают с другой интенсивностью и без особой заинтересованности. А для того, чтобы транслировать доверие окружающим, прежде всего нужно доверять самому себе — это как раз один из тех ключевых моментов, когда происходит перелом. Человек приходит с бизнес-запросом и сталкивается с вопросом: насколько я сам себе доверяю как эксперту, человеку, насколько я готов открыться и показать свою уязвимость (например, признаться сотрудникам, что я чего-то не знаю или не могу найти выход из какой-либо ситуации)? Даже если руководитель соберет коллектив и устроит мозговой штурм, сотрудники, когда нет доверия, не будут предлагать свои варианты, а будут ждать указаний руководства.
Я начинаю разговор о делегировании с примера из одной гарвардской методики — Т-model. Если руководитель хочет создать креативную и инициативную команду, которая будет участвовать в процессах наравне с ним, то он свое влияние расширяет в горизонтальной плоскости (шапка у буквы «Т» удлиняется). Если он хочет углубить свое влияние и контролировать все процессы лично, тогда основание «Т» идет вниз, но это не способствует масштабированию. И тогда возникает вопрос: чего хочет руководитель — развивать компанию или тешить свое эго? Здесь начинается раскрутка этих убеждений. И таких руководителей много — а это как раз и есть тот стеклянный потолок, в который упирается рост показателей компании. Но коучинг ни в коем случае нельзя сравнивать с психологией, потому что коуч не ищет источник и причину проблемы, а помогает выявить стратегию мышления через убеждения, которые в какой-то момент начинают сыпаться. Мы говорим о принятии личной ответственности, и, конечно, на такие изменения нужно время, как минимум полгода. Но если вы хотите добиться изменений, этот процесс неизбежен.
— Добиться результата любой ценой — это преимущество или недостаток? С вашей точки зрения, что такое успех и по каким критериям вы оцениваете успешность компании?
— Если речь идет о вложении усилий, то формулировка «любой ценой» для меня приемлема. Если имеются в виду психологическое насилие в отношении сотрудников, отсутствие экологичности, то, возможно, таким способом и можно достичь большой финансовой выгоды в краткосрочной перспективе, но это не мой подход. Я выстраиваю и свою карьеру, и работу с клиентами с опорой на такие ценности, как доверие и партнерство. Для меня успех проявляется в сверке с результатом. Есть некая цель, которая измеряется определенным результатом, и если он достигается, значит, это успешная, компания, бизнес. И для меня важно, чтобы цель была экологичной и учитывающей ценностный подход.
